Андрей Пчелинцев, директор по операционной эффективности девелопера «Неометрия», — о системном подходе к изменениям и шагах, которые спасают компании от хаоса.
Трансформация требуется, когда систематически возникает разрыв между плановыми и фактическими показателями. И это касается любого бизнес-направления. Если цели системы регулярно не достигаются, значит она требует пересмотра.
Какие ошибки могут быть допущены при трансформации
● Игнорирование корпоративной культуры
Если не учитывать существующие процессы, они «съедят» любые изменения.
● Борьба с симптомами, а не с причинами.
Нужно найти 2-3 корневые проблемы – они определяют 80% разрывов.
● Недооценка времени.
Собственник ждет быстрых результатов, но реальные изменения требуют месяцев.
● Отсутствие проектного подхода.
Пропуск этапов ведет к провалу.
Для эффективной работы любой структуры, рекомендую применять системный подход из пяти последовательных шагов:
1. Определите границы системы
(под системой подразумеваем любое подразделение или всю компанию в целом, это зависит от масштаба проблемы и необходимой трансформации)
Четко опишите, за что отвечает подразделение, где заканчиваются зоны ответственности одного департамента и начинаются полномочия другого.
2. Сформулируйте продукты системы
Что должно быть результатом работы подразделения? В рублях, штуках, процентах, охватах. Если вы не можете измерить эффект – вы не сможете им управлять.
2. Выявите ключевые функции каждого
Какие задачи необходимо выполнять подразделению в целом и каждому сотруднику в частности, для создания продуктов из предыдущего пункта?
4. Опишите процессы и KPI
Как функции каждого человека и подразделения связаны между собой, есть ли между ними зависимость и взаимовлияние? Какие метрики смогут показать их эффективность и как?
5. Только теперь – меняйте структуру (если в этом ещё останется необходимость)
Реорганизация должна стать логичным завершением трансформации, а не ее отправной точкой.
Чаще всего первые четыре шага пропускают. Но именно они позволяют понять, как система работает, какие реальные улучшения можно предложить и примерно понять сколько времени нужно на трансформацию? Сами сроки зависят от масштаба: отдел или департамент могут проходить системные изменения 3-6 месяцев, вся компания – до года
Кто должен управлять изменениями
Одна из ключевых ролей в трансформации — «спонсор изменений». Это тот, кто финансирует проект, принимает результаты и заинтересован в успехе. Но здесь управленцев может ждать ловушка: генеральные директора – самые неэффективные «спонсоры изменений». У них просто нет времени погружаться в детали. Да они и не должны это делать. Их задача – стратегические решения, а роль «спонсора» лучше делегировать руководителям уровнем ниже. Те собственники, кто не понимает этой зависимости и не готов делегировать текущие задачи, чаще всего сталкиваются с разрывом «план-факт».
Вывод
Правильно пройдите правильные шаги трансформации. Они универсальны: работаете ли вы с новым руководителем или с текущей командой – системный подход поможет достичь целей без потерь для бизнеса. Трансформация управления – это про построение работающей системы. И начинать нужно с анализа, а не с кадровых перестановок.
|
